A Xestión do coñecemento

"O coñecemento asemellase á luz. A súa ingravidez e intanxibilidade lle permiten chegar sen dificultade a todos os confíns". Así comeza o Informe sobre o Desenvolvemento do Banco Mundial 1998-1999. Pouco mais adiante engade: "A falta de coñecemento é o factor que provoca o desplome dos mercados e impide o seu rexurdimento". Cecais por iso, o banco puxo en marcha, en 1996, un proxecto de xestión do coñecemento.


"A información cada vez ten un custe mais baixo, hasta o punto de que se convertiu en mercancía que se pode mercar e vender en calquera momento", sostén Laurie Bassi, vicepresidente da American Society for Training & Development. Cando a información xa non supón unha vantaxe competitiva, xurde o coñecemento como unha serie de activos intanxibles cuxa xestión require unha visión moito mais amplia, propia dunha nova era. Unha era do coñecemento que no se basea en coñecer: "Xa non temos coñecemento", escribe o gurú Peter Drucker na A sociedade postcapitalista, "temos coñecementos, disciplinas, que converten un oficio nunha metodoloxía; as experiencias se convirten en sistemas, e as anécdotas se converten en información". Este cambio, que deberá incorporarse á cultura das organizacións, vai a constituír unha nova vantaxe competitiva.

Segundo Edgar H. Schein, autor de Organizational Culture, as empresas necesitan "acumular os aprendizaxes baseados en éxitos (e fracasos) anteriores". Partindo das crenzas, valores e suposicións dos seus fundadores, as organizacións constrúense a si mesmas a través dunha serie de prácticas. Si Alcatel mandou a un comercial de segunda fila a pechar un importante contrato cun cliente oriental so porque comentara que practicaba o Tao (e a empresa procesara tal información), é que as cousas están cambiando.

E é que as novas claves do beneficio empresarial, segundo Jeffrey Pfeffer, autor de A ecuación humana, ciméntanse na aportación das persoas; na seguridade no emprego; contratación selectiva de novo persoal; equipas autodirixidas e descentralización da toma de decisións; retribución por resultados; formación amplia; reducción de distincións e obstáculos (incluíndo a vestimenta), linguaxe, distribución do centro de traballo, diferencias salariais entre categorías e amplia participación dos distintos estamentos da empresa na información financeira e nos resultados.

'A roda da aprendizaxe


Peter Senge, experto en Recursos Humanos, afirma en A quinta disciplina que "as organizacións que sobrevivirán no futuro serán aquelas que descubran cómo aproveitar o compromiso de todos os seus membros (sexa cal sexa o seu nivel) e a súa capacidade para aprender". Aprender, segundo o Diccionario da Real Academia Española da Lingua, significa "adquirir coñecemento ou habilidade". Daniel H. Kim, cofundador do Center for Organizational Learning no Massachusetts Institute of Technology, establece a mesma distinción: por un lado, o saber por qué (know why), como parte conceptual da aprendizaxe, e logo, o saber cómo (know how), como parte da súa aplicación. Kim fala da roda da aprendizaxe como fórmula de fomentar coñecementos e habilidades na empresa: a partir das experiencias no lugar de traballo, reflexionamos sobre elas (hasta aquí o saber cómo) formando conceptos aplicables a outras experiencias; os probamos, e así adquirimos experiencia (o saber por qué). Un sistema que permita compartir os modelos mentais (configurados a partir das novas prácticas innovadoras), almacenar os coñecementos e prácticas individuais (axudando a constituír así a cultura da empresa) e facilitar o acceso lóxico e discriminado dos empregados a estes arquivos, haberá activado a máquina do coñecemento.

As comunidades de práctica

A primeira fase do proceso de implantación dun sistema de xestión do coñecemento na empresa consiste en compartir os modelos mentais, e concretase a través das chamadas comunidades de práctica.

Etienne Wenger, membro do Institute for Research on Learning, resume a súa propia experiencia profesional en Communities of practice: where learning happens: "Para traballar xuntos, os xestores de reclamacións establecen unha web como rede de traballo informal. A través do intercambio de preguntas, de reunións, de explicar casos, de negociar o siñificado dos acontecementos, de inventar e compartir novos xeitos de facer as cousas, de conspirar, de debater e lembrar o pasado, complementan as informacións de uns e outros e, xuntos, constrúen unha comprensión compartida do seu entorno e do seu traballo".

Formar aos empregados é unha labor prioritaria. Pero esta formación, explica Oren Harari, profesor da Universidade de San Francisco, no seu libro Leapfrogging the competition: five giant steps to market leadership, pode propiciar a suspicacia de que “un cínico pregunte: ‘¿Qué pasará si os formamos e despois se van?'; as empresas que xestionan o coñecemento responderán: '¿Qué pasaría si non os formamos e se quedan?’”.

Almacenar o coñecemento.

A segunda fase do proceso -almacenar os coñecementos e prácticas individuais- está relacionada coa expansión das novas tecnoloxías. A esencia dun bo sistema informático de xestión do coñecemento é unha base de datos dos recursos humanos da empresa, totalmente referenciada e con conexión aos demais sistemas da compañía. Esta describe a organización en cada unha das súas dimensións: procesos típicos, estructura, estratexias e obxectivos, sistemas profesionais e perfiles de competencias. A información do coñecemento e as capacidades das persoas almacenanse nun inventario de habilidades que se pode recuperar rápidamente para ser analizado e valorado. Cezanne Software, empresa que diseña programas de xestión do coñecemento, incorpora ao seu sistema un proceso de análise dos activos da empresa (a través de ferramentas de consulta de navegación e de reporting, ou transmisión da información) e unha simulación de iniciativas e intervencións mediante escalas de tempo e escenarios ficticios a partir da situación actual da compañía.

Acceso á comunicación.


A comunicación é clave para facilitar o acceso dos empregados á información, e ven a ser a terceira fase do proceso. En 1998, a folga de 139.000 traballadores do Grupo General Motors durante 54 días representou un empobrecemento do 0,5% do PIB de EE.UU.

Segundo o director de Comunicación Interna de Peugeot, Abelardo Domínguez, "os paros poderían evitarse cunha eficiente comunicación. Peugeot perdeu 1.415.000 horas de traballo por paros en 1989, pero gracias á implantación de novos métodos de comunicación, desde entóns non se perdeu unha sola hora". Poren, o 30% das 213 empresas entrevistadas pola Asociación de Directivos de Comunicación en Madrid carecen dunha estratexia de comunicación en liña coa estratexia empresarial. Outro 28% di que a teñen, pero non formalmente escrita, e non chegan ao 30% os que contan con un departamento específico, ou un responsable de Recursos Humanos destinado únicamente a esta función.

A comunicación alimentase de motivación e transparencia, e John Kotter, profesor da Universidade de Harvard, especifica no seu libro Leading Change, os sete principios dunha comunicación exitosa: ser simple; utilizar metáforas, analoxías e exemplos; usar diferentes foros -"cando unha mensaxe chega a unha persoa a través de reunións de grupo, memos, periódicos e reunións informais cara a cara, é mais probable que o lea e o teña en conta"-; repetir, repetir e repetir; predicar co exemplo; ser consistente co que se propón, e escoitar e ser escoitado.


As barreiras.


Todo parece moi doado. Pero si así fora -reflexiona Pfeffer en A ecuación humana- "outras aeroliñas poderían ter copiado á Southwest; outras tendas de alimentación terían tanto éxito como a Whole Foods Markets...". Non é doado vencer a resistencia dos que se opoñen á implantación dun proxecto de xestión do coñecemento. Jeffrey Pfeffer resume os motivos desa resistencia: a primacía que se outorga á xestión dura, o financieiro (e a mais a corto prazo) sobre o humano; o conservadurismo empresarial (especialmente marcado nos líderes, que suman o medo a cambiar ao medo a ceder responsabilidade) e a esixencia de resultados e informes tanxibles (algo imposible cando se fala do coñecemento).

Todas as barreiras xeran, en opinión do falecido Thomas F. Gilbert, creador da Teoría da tecnoloxía da efectividade, unha incompetencia que se manifesta en sete comportamentos empresariais: reter información (habería que lembrar a frase do ex presidente dos Estados Unidos Thomas Jefferson: "Quen recibe de min unha idea, adquire maior instrucción sen por elo facerme a min mais ignorante; é como quen acende a súa vela na miña: recibe luz sen deixarme a escuras"); non involucrar á xente na elección dos instrumentos de traballo; non incentivar a efectividade; non axudar á xente a mellorar a súa preparación, e ignorar a capacidade dos individuos.